Konflik dan Krisis dalam Organisasi

1. Pendahuluan.

Konflik dan krisis dalam pengurusan organisasi merupakan keadaan yang menyebabkan pertembungan kehendak, matlamat, konsep dan cara-cara untuk mengurus serta membawa organisasi ke hadapan. Di dalam organisasi khususnya bidang pengurusan pendidikan, konflik boleh membawa kepada kedinamikan untuk membolehkan organisasi sentiasa berkembang. Konflik, dalam maksud yang mudah dapat dihurai sebagai perbezaan pendapat antara dua pihak yang membawa kepada percanggahan. Menurut Laue (1987) konflik tidak pernah diselesaikan apabila keputusan yang terhasil tidak mewakili kepentingan pihak-pihak yang terlibat. Maka konflik memerlukan kedua belah pihak bagi tujuan penyelesaian ataupun pihak ketiga sebagai perantara bagi menyelesaikan masalah yang timbul dalam suasana yang terbaik. Chanin dan Schneer (1984) mendapati, kesesuaian menggunakan cara mengurus konflik antara individu bergantung pada situasi di mana konflik itu berlaku.

Newstrom dan Davis (1977) pula menyatakan konflik merupakan warisan kehidupan sosial yang boleh berlaku dalam pelbagai keadaan akibat daripada berbangkitnya keadaan ketidaksetujuan dan pertentangan di antara dua atau lebih pihak secara berterusan. Berdasarkan penyelidikan Dr Kenneth, W. Thomas and Warren H. Schmidt, pengurus di Amerika memperuntukkan 20% masa kerja mereka semata-mata untuk mengurus konflik dan krisis dalam organisasi. Walaupun takrifan terhadap konflik memberi makna yang negatif, namun terdapat juga konflik yang positif iaitu konflik yang menyokong matlamat organisasi dan memperbaiki tahap pencapaian organisasi. Ini bermakna konflik tersebut menjadi sumber perubahan yang progresif kepada organisasi. Manakala konflik yang negatif ialah konflik yang menghalang unsur-unsur positf dalam menuju pencapaian matlamat.

Konflik sebenarnya berlaku dalam kehidupan manusia sama ada dalam institusi formal atau tidak formal. Apabila berlaku pertentangan yang tidak ada kata kesepakatan, hingga menimbulkan konflik kontroversi antara pihak yang terlibat dalam organisasi, maka bermula kisah baru iaitu timbulnya krisis yang tidak dipertimbangkan dengan wajar malahan lebih bersifat emosional. Dalam makna yang mudah, tanpa konflik maka tidak ada penyelesaian yang membolehkan organisasi bergerak dalam arah yang lebih baik berbanding sebelumnya. Sering kali juga diperkatakan bahawa ramai ahli organisasi yang cuba mengelak daripada berlaku konflik demi menjaga keharmonian dan kerukunan dalam organisasi walaupun ahli-ahli di dalam organisasi tersebut tidak bersetuju terhadap sesuatu perkara. Jika ini berlaku, sudah pasti organisasi tersebut tidak boleh berkembang secara lebih dinamik. Secara mudahnya, konflik terjadi apabila ada pertentangan daripada segi kepentingan, nilai dan objektif atau apa sahaja yang berbeza dengan pendapat kita.

Oleh yang demikian, kebanyakan pihak pengurusan berpendapat konflik yang berlaku membawa tafsiran serta gambaran yang tidak baik dan mengancam perjalanan sesebuah sekolah. Walaupun begitu, terdapat juga golongan yang melihat konflik sebagai suatu kesempatan bagi pengetua untuk memperbetulkan keadaan. Namun menurut Baron (1988) berpendapat, biasanya individu yang mempunyai kuasa cenderung mengkritik para pekerja apabila marah, kecewa dan tidak berupaya mengawal kemarahan. Apabila pengurus pendidikan tidak mampu mengawal kemarahan, akibatnya adalah negatif kerana maklum balas yang ditunjukkan tidak spesifik ataupun tidak dipertimbangkan dengan sewajarnya hingga merosakkan prestasi dalam jangka masa panjang. Bandura (1986) menyatakan maklum balas negatif pada prestasi yang dilakukan dengan cara kasar dan fokus kepada faktor dalaman akan mengurangkan keyakinan diri individu. Jika kritikan negatif tidak boleh diterima oleh individu atau pihak yang terlibat, maka akan bermula konfrantasi secara langsung yang lebih tinggi dan sukar diselesaikan. Sebagai contoh pengurusan dasar atasan yang memperkenalkan pengajaran Sains dan Matematik dalam Bahasa Inggeris, mewujudkan konflik yang baru dalam senario pendidikan negara kerana menyentuh soal nilai dan budaya hingga menyebabkan isu ini dicadangkan agar dikaji semula akibat konflik yang menjadi krisis terhadap pemerintahan negara antara pihak yang terlibat.

2. Konflik dan Krisis.

Menurut Kamus Lanjutan konflik membawa maksud perbezaan pendapat, pendirian atau persengketaan yang terjadi antara pihak yang berkonflik. Dalam konteks pengurusan pendidikan contohnya, guru-guru berkonflik dengan pihak pentadbir, guru dengan guru, guru dengan ibu bapa mahupun pentadbir sesama pentadbir. Manakala krisis pula bermakna keadaan tegang dalam organisasi, pertubuhan atau pihak yang memerintah. Hal ini membawa kepada keadaan genting kerana kekurangan sesuatu yang akhirnya menyebabkan persengketaan pendapat atau prinsip dalam pengurusan organisasi.

Melalui takrifan dan makna yang berasaskan konsep tersebut, maka mahu tidak mahu konflik sesuatu yang tidak boleh dielak atau diatasi daripada kewujudannya dalam pengurusan. Seiring dengan fitra manusia yang berlainan pendapat dan kefahaman yang pelbagai-bagai cara dalam kehidupan berorganisasi. Sebagai contoh di dalam organisasi sekolah, konflik boleh berlaku dan terbina kerana ahli organisasi akan berhubungan dengan manusia sesama mahusia yang melibatkan pekerjaan sama ada mendidik kanak-kanak, konsep kendiri dan keperluan untuk mencapai misi yang dikehendaki. Suasana yang tidak harmoni ini menghasilkan satu pasukan kerja yang tidak berkesan ke arah pencapaian misi dan visi sekolah dan menjejaskan perjalanan, pertumbuhan serta produktiviti sekolah.

Walaupun pada permulaannya konflik adalah secara tidak disedari atau secara senyap, jika dibiarkan tanpa kekangan jalur ketidaksefahaman ini boleh menjadi parah yang menyebabkan tercipta masalah yang lebih besar iaitu krisis pertentangan. Sebagai contoh konflik di sekolah berlaku apabila perebutan untuk mendapatkan peruntukan kewangan antara panitia-panitia mata pelajaran. Perkara ini terjadi akibat wujud sikap tidak mahu bertimbangrasa dan merasakan panitia masing-masing menganggap mata pelajaran yang dipegang lebih penting berbanding mata pelajaran yang lain. Akhirnya masing-masing berlumba untuk mendapatkan perhatian pengetua atau guru besar bagi mendapatkan perintukan yang lebih besar.

Sekiranya perkara ini berlaku, selaku ketua organisasi perlu menjadi orang tengah atau pemudahcara yang memiliki kebijaksanaan dan mengutamakan nilai profesional yang tinggi walaupun pihak yang terlibat dalam konflik tersebut merupakan individu yang menjadi kepercayaan atau kesayangannya. Apabila wujud konflik pertentangan keperluan sebegini, sebagai ketua wajar meminimumkan konflik yang berlaku supaya tidak menyebabkan perpecahan lebih besar pada masa hadapan. Salah satu kemahiran yang diharapkan daripada seseorang ketua ialah kemahiran menyelesaikan masalah ahli-ahli di bawahnya.

Sikap pilih kasih seperti memberi ganjaran kepada guru atau pekerja yang tidak layak hanya akan menyebabkan motivasi pekerja lain berkurangan dan akhirnya berkesudahan dengan produktiviti sekolah merosot. Selaku pengurus dan pemimpin sekolah, guru-guru sering mengharapkan supaya pengetua atau guru besar bersikap adil kepada semua pekerja dan memberi ganjaran berasaskan prestasi kerja dan bukannya berasaskan ras, personaliti atau rupa paras semata-mata. Ketua yang gagal menghayati kehendak keseluruhan ahlinya secara murni, maka konflik boleh berlaku disebabkan oleh ketua itu sendiri yang bersikap berat sebelah.

Menurut Bernard (1938) terdapat dua jenis ganjaran iaitu dorongan khusus dan dorongan umum. Dorongan khusus termasuklah peluang-peluang peribadi, keadaan tempat kerja yang memuaskan, dan juga bahan dan kelengkapan yang mencukupi. Manakala dorongan umum pula ialah termasuklah kesesuaian sosial, peluang bekerjasama, penglibatan serta integrasi sosial dan pergaulan yang menyenangkan. Maka konflik perlu dikenalpasti oleh kepimpinan sekolah agar tidak wujud penularan dalam sistem persekolahan. Penularan konflik yang tidak terkawal dalam sistem persekolahan bolej menjadi “api dalam sekam” yang mengakibatkan terjejasnya kestabilan.

3. Kewujudan Konflik dan Krisis.

Realiti sebenar pengurusan organisasi sekolah tidak boleh mengelakkan kewujudan konflik antara ahli-ahlinya. Keadaan ini merupakan asam garam yang dirasai oleh ahli organisasi sekolah akibat beberapa sumber yang terhad. Maka adalah benar bahawa konflik sesuatu yang sentiasa berlaku akibat persaingan sumber yang terhad. Di dalam sesebuah organisasi sering berlaku persaingan untuk mendapatkan pengagihan sumber-sumber seperti jawatan, kewangan, kelengkapan pejabat dan kelengkapan peribadi bagi memenuhi kehendak jabatan masing-masing. Namun sumber-sumber tersebut adalah terhad. Akibatnya berlaku ketidakpuasan hati dan ketidakadilan dalam pengagihan sumber tersebut apabila masing-masing mengutamakan kepentingan sendiri daripada mencapai matlamat organisasi keseluruhannya. Rahim (1992) mentakrif konflik sebagai proses interaktif yang bercirikan ketidaksesuaian, ketidaksefahaman ataupun percanggahan antara individu atau organisasi. Brown (1983) berkata konflik merupakan tingkah laku yang tidak sesuai di mana tindakan yang diambil berlawanan ataupun mengecewakan pihak lain. Dalam senario pekerjaan seharian di tempat kerja akan ada konflik kerana banyak perkara yang bertentangan dengan nilai dan pegangan hidup manusia. Antara sebab kewujudan konflik ialah:

1. Persandaran tugas.

Persandaran tugas bermaksud tugas yang memerlukan individu atau unit lain untuk membantu menyelesaikan sesuatu tugas yang memerlukan kerjasama dan persefahaman antara kedua pihak. Kerjasama tersebut diperlukan untuk mendapatkan hasil kerja yang lebih efektif dan berkualiti. Apabila kerjasama yang diharapkan tidak seperti yang dikehendaki oleh pihak yang perlu bekerjasama, maka hal ini mungkin melahirkan rasa tidak puas hati. Pergolakan konflik antara pihak-pihak tersebut menjejaskan kerjasama antara mereka di masa hadapan dan ini merugikan organisasi dalam proses menghasilkan produk atau hasil yang berkualiti.

2. Ketidakjelasan tanggungjawab dan kuasa.

Dalam organisasi terdapat pekerja yang masih samar atau tidak jelas dalam menjalankan tugasnya dan mengharapkan orang lain melakukan tugas tersebut. Apabila timbul masalah dalam penyelesaian tugas, perselisihan antara pekerja akan berlaku. Ketidakjelasan tanggungjawab antara pekerja akan menyebabkan kegagalan pencapaian sesuatu matlamat. Selain itu, wujud juga konflik dalam pemusatan dan pembahagian kuasa antara pekerja. Pemusatan kuasa bermaksud individu membuat keputusan untuk semua unit. Setiap organisasi menghadapi konflik antara pekerja dan golongan atasan akibat pilih kasih dalam pembahagian tugas.

3. Kekurangan Maklumat.

Masalah kekurangan maklumat selalu terjadi dalam pengurusan sesebuah sekolah. Ini kerana komunikasi yang lemah antara bahagian atau individu itu sendiri yang gagal menguruskan maklumat tersebut. Contohnya pihak staf sokongan seperti kerani tidak menyampaikan maklumat yang diarahkan oleh pentadbir akan menyebabkan guru-guru ketinggalan maklumat seperti kursus peningkatan ataupun pekeliling baru. Pengurusan maklumat yang lemah menjejaskan mutu kerja dan akhirnya gagal mencapai matlamat yang ditetapkan.

4. Matlamat yang berbeza.

Kebiasaannya berlaku perbezaan matlamat di antara unit atau jabatan kerana organisasi mempunyai matlamat keseluruhan. Perbezaan tersebut berlaku kerana latar belakang dan pemikiran yang berbeza antara pekerja. Misalnya organisasi membuat perubahan dasar dan dimaklumi kepada pekerja. Kemungkinan terdapat pekerja yang tidak dapat menerima perubahan tersebut dalam jangka masa terdekat. Konflik tambah melebar dan paksaan hanya akan membawa kepada tindakan yang lebih buruk bagi menunjukkan ketidakpuasan hati mereka.

4. Konflik dalam Organisasi.

Menurut Deutsch (1991), terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi konflik dalam hubungan antara individu dalam organisasi. Konflik ini berlaku apabila dua individu atau lebih berinteraksi. Individu atau kumpulan yang membezakan ciri atau personaliti mengkategorikan berasas budaya yang mempunyai hubungan yang kuat dengan sesuatu kelakuan, ia akan menganggap individu dalam budaya itu mempunyai tindakan yang sama. Sebagai contoh jika budaya sekolah menitikberatkan soal keceriaan sekolah, kita terdorong mengkelaskan semua guru dari sekolah tersebut adalah bersikap ceria. Namun, sebenarnya itu tidak tepat kerana setiap individu adalah berbeza-beza walaupun datang dari budaya sekolah yang sama. Hakikat ini perlu diketahui untuk membuat pertimbangan awal dan tidak merosakkan proses penyelesaian masalah.

Perbezaan ataupun sikap yang tidak serasi, kepercayaan, kepentingan, nilai, ideologi dan sebagainya antara dua individu dapat membentuk tindakan yang menghalang dan mengganggu dalam hubungan antara ahli dalam kumpulan. Dua individu atau kumpulan akan terlibat dengan aktif dalam berkonflik apabila mereka berhadapan dengan tindakan ataupun tingkah laku yang tidak sesuai. Konflik dalam organisasi boleh berlaku apabila ketidaksesuaian jelas kelihatan. Tindakan yang tidak sesuai ini timbul kerana individu itu mendapati tindakan ataupun tingkah laku individu lain menghalangnya.

Ada juga ketidaksesuaian yang tidak menimbulkan konflik kerana tidak dikenal pasti oleh kedua belah pihak. Walaupun ketidaksesuaian ini dapat dilihat dengan betul, konflik mungkin tidak terjadi sehingga ada pihak yang memikirkan ada keuntungan jika terlibat dalam berkonflik. Ramai yang terlibat dalam konflik merasa betul tetapi mereka tidak mengetahui bahawa sikap konflik hanya melayan ego dan memuaskan keinginan sendiri semata-mata. Bagi individu yang bersikap optimis dalam berkonflik ada juga merasakan kekalahan berkonflik membawa keuntungan kerana berani menghadapi segala cabaran dan dugaan dalam perjalanan proses menyelesaikan masalah. Hanya individu yang cekal mampu berdiri pada dunia yang penuh pergolakan untuk diatasi.

Sekolah merupakan institusi tempat berlakunya pertembungan latar belakang sama ada dari segi pencapaian akademik, bangsa, budaya, agama, nilai, norma, personaliti, ideologi politik dan lain-lain. Oleh yang demikian, konflik dalam organisasi boleh tercetus daripada sikap keengganan memahami dan bertoleransi yang berpunca daripada kematangan emosi yang rendah. Ini menyebabkan kurangnya keupayaan individu bersikap terbuka serta mengamalkan amalan tolak ansur. Menurut Jaafar Muhamad (2007), di Malaysia adalah dianggarkan lebih kurang 1 ½ jam dari 8 jam bekerja sehari ditumpukan bagi menghadapi konflik. Kebanyakan pihak pengurusan akan cuba mengurangkan konflik disebabkan oleh keburukan-keburukan yang timbul dari konflik. Antaranya ialah peningkatan dalam pusing ganti, pengurangan kepuasan pekerja, ketidakcekapan, sabotaj, mogok dan agresif.

Walau bagaimanapun, konflik juga mempunyai kebaikan terhadap organisasi di mana berfungsi untuk meningkatkan produktiviti pekerja. Pertambahan konflik akan mengakibatkan pergabungan kumpulan menjadi satu unit untuk menghadapi ancaman terhadap kerja mereka. Di samping itu, konflik juga membantu dalam memperbaiki keberkesanan kumpulan dan organisasi. Rangsangan konflik menyebabkan pihak pengurusan mencari kaedah dan matlamat baru untuk tujuan pembaharuan atau menambahbaik organisasi. Maka, konflik harus dikawal sehingga mencapai satu tahap yang tertentu di mana produktiviti yang optimum tercapai. Konflik jenis functional berlaku dan mewujudkan ketegangan di antara pihak-pihak yang berkonflik. Perasaan tegang ini akan menyebabkan pihak-pihak dalam organisasi bekerjasama menyelesaikan masalah dan menuju ke satu arah pencapaian matlamat yang sama. Ini disebabkan tahap konflik yang rendah atau ketegangan yang kurang tidak mudah mendorong kumpulan tertentu untuk bergabung dan meninggikan produktiviti mereka dengan cara bertindak positif seperti bekerja dengan lebih kuat atau positif. Secara hakikatnya tidak ramai ahli dalam organisasi pendidikan yang berani mengatakan “tidak” walaupun tindakan yang diambil oleh seseorang ketua tidak tepat.

5. Kesan Konflik.

Berdasarkan Deutsch (1991), konflik antara perseorangan yang berlaku dalam hubungan manusia terdiri daripada dua kategori iaitu konflik yang bersifat konstruktif dan bersifat destruktif iaitu terdiri daripada empat kriteria dalam konflik konstruktif dan enam kriteria dalam konflik destruktif. Konflik konstruktif merupakan konflik yang membina dengan menyediakan ruang bagi menyelesaikan konflik yang lebih baik. Bagi konflik yang bersifat konstruktif, pihak yang berkonflik perlu memenuhi kriteria seperti:

1. Perlu ada kerjasama dan kesaksamaan daripada segi pegangan dan sikap.
2. Bersedia membantu.
3. Berkomunikasi secara terbuka.
4. Mempunyai sikap percaya pada orang lain dan peramah.

Individu yang berkonflik juga perlu sensetif pada kepentingan bersama dan mempunyai orientasi kuasa bersama supaya proses menyelesaikan konflik berjalan lancar. Manakala konflik destruktif membawa kesan atau akibat yang tidak menyenangkan pihak-pihak yang berkonflik. Konflik bersifat destruktif memenuhi kriteria seperti:

1. Persaingan antara kedua pihak menggunakan taktik paksaan dan penipuan.
2. Cuba membezakan kuasa antara mereka.
3. Kurang berkomunikasi.
4. Meminimumkan persamaan nilai.
5. Meningkatkan sensitiviti pada kepentingan berlawanan.
6. Syak wasangka.

Dalam konteks pengurusan sekolah, konflik mendatar kerap berlaku antara guru dengan guru, antara kumpulan dengan kumpulan atau antara guru dalam hirarki perjawatan yang sama. Selain itu, ada juga konflik menegak berlaku antara guru dengan barisan pentadbiran, iaitu hirarki perjawatan yang berbeza. Seperti yang disebutkan di atas, konflik boleh menghasilkan kesan konstruktif bagi sesebuah sekolah kerana dapat menyedarkan pihak-pihak yang terlibat mengenai kesilapan dan kelemahan diri masing-masing.

Maka dengan itu, kesan konflik adalah bermacam-macam bergantung dengan siapa yang berkonflik seperti kesan kepada individu, hubungan interpersonal, kesan pada isu dan kesan pada cadangan penyelesaian dan hasil konflik.

i. Kesan kepada individu.

Kesan kepada individu dilihat daripada segi kepuasan diri dalam melaksanakan tugas-tugas harian di tempat kerja. Jika di sekolah guru-guru yang berkonflik akan menunjukkan tanda protes seperti memboikot program sekolah, tidak mahu bekerja lebih masa, lewat datang ke sekolah dan bermacam-macam sikap negatif yang dipamerkan. Kebiasannya guru-guru yang berkonflik kepada pihak pentadbir tidak lagi bersikap aktif dan tiada kesungguhan membantu sekolah melainkan hanya melakukan pekerjaan hakiki semata-mata. Sebenarnya konflik terpendam sebegini akan mewujudkan krisis yang lebih genting kerana menyebabkan kegagalan menggilap potensi murid agar membangun secara holistik hingga menyebabkan generasi masa hadapan menjadi lemah.

ii. Kesan pada hubungan interpersonal.

Kesan ini melibatkan persepsi, komunikasi, tingkah laku, struktur, isu konflik, dan hasil konflik. Kesan terhadap persepsi berlaku apabila sikap antara pihak yang terlibat berkonflik berubah. Sebagai contoh jika dahulu guru-guru mempercayai pentadbir yang menganjurkan kursus perkembangan staf, namun kini kepercayaan tersebut berubah seperti “ada udang di sebalik batu” dengan membuat tanggapan bahawa program perkembangan staf hanya untuk pihak pentadbir mencari nama kepada pihak Jabatan Pelajaran Negeri. Mungkin apa yang dibuat oleh pentadbiran adalah betul, namun akibat konflik pihak lain melihatnya sebagai meragukan.

Komunikasi lisan juga sudah pasti terganggu akibat konflik. Jika dahulu boleh bergurau sewaktu perjalanan mesyuarat, tetapi akibat konflik kualiti komunikasi tidak menentu dan dianggap gurauan sebagai sindiran yang tajam, menghina dan ada tujuan tidak baik. Kesan terhadap tingkah laku juga jelas kelihatan bagi pihak-pihak yang berkonflik. Jika tidak ada nilai profesional yang tinggi, perubahan sikap dan tingkah laku jelas kelihatan dengan cara pengelakan daripada bertembung menemui pihak yang berkonflik. Jika di sekolah guru-guru yang terlibat berkonflik sebelum ini boleh minum bersama-sama di kantin, kini akibat konflik antara satu dengan yang lain cuba mengelakkan diri daripada bertembung.

Daripada segi struktur, didapati konflik mampu menukarkan corak kepimpinan dalam organisasi sekolah. Jika dahulu pengetua bersikap demokrasi, tetapi selepas berlakunya konflik dilihat pengetua akan bersikap autokratik setelah merasakan diri terancam hingga boleh melibatkan orang lain yang tidak bersalah. Oleh itu, sebagai ketua dalam pengurusan sekolah wajar mengawal konflik supaya sentiasa mengekalkan motivasi dan prestasi ahli-ahli kumpulannya. Kesan pasa isu konflik memainkan peranan penting dalam mengurus masalah.

Ini kerana ada isu kecil yang diperbesar-besarkan dan ada juga isu besar yang disembunyikan. Justeru, pengetua atau guru besar harus prihatin dan dapat mengenal pasti dengan segera kemungkinan wujudnya konflik di kalangan warga sekolah atau cuba menyelesaikannya dengan segera agar agenda pendidikan dapat dilaksanakan dengan berkesan. Sebagai contoh pertikaian antara guru-guru mata pelajaran atau guru kanan akan menghalang kelicinan pengurusan akademik serta proses pengajaran dan pembelajaran terjejas hingga merugikan murid-murid. Tidak mahu tidak dalam pengurusan pendidikan, kesan atau impak yang amat terasa akibat kewujudan konflik dan krisis organisasi pada akhirnya ialah anak murid kerana mereka merupakan pelanggan paling utama dalam bidang ini. Maka sebenarnya kesan konflik dan krisis dalam pengurusan pendidikan perlu dibendung daripada terus merebak jika ingin melihat masa hadapan warisan kepimpinan generasi penerus negara tidak terganggu.

6. Strategi Mengatasi Konflik.

Terdapat lima strategi atau teknik yang boleh digunakan dalam menyelesaikan konflik yang berlaku seperti yang ditunjukkan dengan lebih jelas dalam rajah di atas. Kenneth Thomas, telah menyarankan strategi persaingan, permuafakatan, kompromi, pengelakan dan penyesuaian bagi mencapai matlamat dan perpaduan dalam pasukan.

Strategi persaingan selalunya digunakan untuk mengalahkan pihak lawan dan ini mewujudkan situasi menang-kalah kerana kedua-dua pihak yang berkonflik bersaing untuk mencapai matlamat masing-masing. Keadaan ini berlaku dalam kumpulan yang kurang mementingkan perpaduan dan lebih mengutamakan pencapaian matlamat yang ditetapkan. Teknik ini juga digunakan untuk menjaga status, membuat keputusan dengan cepat, memudahkan situasi dan memuaskan kehendak semula jadi manusia apabila kedua-dua pihak enggan untuk bertolak ansur serta berbincang secara terbuka. Strategi yang kedua ialah pengelakan. Isu-isu konflik dipendamkan atau tidak diendahkan buat sementara waktu untuk mengumpulkan maklumat dan menganalisis masalah yang berlaku. Ahli kumpulan cuba mengelak tercetusnya perbalahan kerana perpaduan pasukan yang rendah dan keinginan untuk mencapai matlamat adalah rendah. Adakalanya isu-isu konflik sengaja diketengahkan oleh pihak-pihak tertentu atas sebab-sebab tertentu.

Strategi kompromi pula menggunakan teknik rundingan dan tawar menawar. Strategi ini memberi faedah kepada kedua-dua pihak yang berkonflik daripada penyelesaian yang dilakukan. Kedua-dua pihak terpaksa mengorbankan kepentingan masing-masing untuk menerima faedah bersama yang telah dipersetujui. Ini bermakna berlaku situasi menang-menang. Kebiasaannya teknik ini melalui proses penyelesaian dengan melibatkan orang ketiga yang bertindak sebagai orang tengah (mediator) yang menjadi kepercayaan kedua-dua pihak.

Seterusnya strategi penyesuaian yang biasanya bermatlamat untuk memelihara perhubungan dan kedudukan, ingin mendapatkan kerjasama dan menyelesaikan konflik dengan cepat. Sesetengah ahli kumpulan akan mengalah kepada pihak yang lebih dominan kerana keadaan perpaduan kumpulan yang tinggi. Teknik ini hanya memuaskan sebelah pihak sahaja dan lazimnya digunakan oleh majikan atau ketua yang terlalu berkuasa. Ini bermakna kumpulan kerja tersebut mementingkan perpaduan pasukan namun kepentingan mencapai matlamat adalah rendah. Strategi yang terakhir ialah permuafakatan. Dalam teknik ini, kedua-dua pihak mencapai matlamat masing-masing dalam situasi menang-menang. Sikap bertolak ansur dan mementingkan pencapaian matlamat serta perpaduan pasukan menjadi keutamaan bagi mengelakkan daripada meneruskan konflik secara tidak sihat yang pastinya merugikan organisasi tersebut. Namun, dalam bidang pendidikan para ahlinya tidak boleh berbuat jauh daripada norma biasa kerana terpaksa menurut arahan dalam terma “Saya yang Menurut Perintah”

7. Kesimpulan.

Setiap organisasi tidak lari daripada menghadapi konflik yang berlaku dalam urusan seharian. Namun kekerapan dan punca timbulnya konflik perlu dititikberatkan demi menjayakan matlamat organisasi. Walaupun konflik sering dilihat meninggalkan kesan negatif, namun ia juga memberi kesan positif. Pengawalan konflik ke satu tahap tertentu dapat membantu meningkatkan persefahaman dan keberkesanan kumpulan dan organisasi. Oleh yang demikian, konflik yang berlaku perlu diatasi sebaik mungkin dengan mencari penyelesaian yang bersesuaian dengan situasi yang berlaku. Kepimpinan sekolah yang berwibawa akan dapat mengurus konflik dengan berkesan dan memberi impak ke atas keseluruhan organisasi yang dipimpin. Segala pembolehubah yang menjadi punca konflik dapat dikenal pasti dan dapat ditangani dengan berkesan.

Apabila kita bersikap terbuka dengan apa yang berlaku, kita sebenarnya membuka ruang kepada penyelesaian yang lebih baik dan memuaskan kedua belah pihak berselisih. Dalam perbincangan cara mengurus konflik antara perseorangan boleh menjadi efektif jika kita dapat menggunakannya dalam konteks yang sesuai sama ada pada individu ataupun keadaan persekitaran konflik itu berlaku. Bertolak ansur adalah pilihan yang terbaik apabila proses menyelesaikan konflik itu berada dalam keadaan statik. Walau apapun, semuanya bergantung pada isu konflik yang menjadi perselisihan.

Ada perkara yang perlu bertolak ansur tetapi ada juga yang kita tidak perlu berbuat demikian. Perkara pokok dalam menyelesaikankonflik adalah sikap kita sendiri iaitu sabar. Sabar tidak bermakna kita tidak berbuat apa-apa bagi menangani masalah tersebut. Jika kita mampu bersabar bermakna kita mampu mengawal kemarahan dan seterusnya dapat menangani konflik dengan cara yang terbaik. Sabar sebenarnya memang membawa rahmat. Jika kita tidak mampu bersabar, kita sebenarnya tidak mampu bergerak ke mana-mana. Ini kerana kebolehan mengawal diri sendiri daripada berhadapan pergolakan dan pergeseran dalam organisasi, menuntut agar setiap ahli organisasi memiliki pegangan dan prinsip terhadap isu berdasarkan fakta.

8. Rujukan.

Abd. Aziz Rahman (2003). Kamus Lanjutan: Bahasa Malaysia-Bahasa Inggeris. Selangor: Federal Publications Sdn. Bhd.

Brown, L.D. (1983) Managing Conflict at Organizational Interfaces. Boston: Addison-Wesley Publishing Company.

Chanin, M.N & Schneer, J.A (1984). “A Study of the Relationship Between Jungian Personality Dimensions and Conflict Handling Behavior.” Human Relation: 37 (10), 863-879.

Che Su Mustafa (2004). "Peranan Budaya Organisasi Selaku Pembolehubah dalam Hubungan antara Komunikasi Organisasi dan Kepuasan Bekerja." The Malaysian Journal of Languange Communication, 1: 21-49.

Deutsch, M. (1991). Subjective Features of Conflict Resolution: Psychological, Social and Cultural Influences.

Jaafar Muhamad (2007).Kelakuan Organisasi,(6e). Kuala Lumpur:Leeds Publications.

Laue, J. (1987). The Emergence and Institutionalization of Third Party Roles in Conflict.

Md. Yadi Said (2006). Mengurus Konflik. Kuala Lumpur: PTS Publishing Sdn. Bhd.

Rahim M.A (1992). Managing Conflict in Organizations, (2e). Westport: Praeger.

Stephen R. Covey (2005). 7 Tabiat Orang yang Amat Berkesan. Selangor: Person Malaysia. Sdn. Bhd.

Zaidatol Akmaliah (1998). Pentadbiran Pendidikan, (4e). Shah Alam: Fajar Bakti Sdn. Bhd.

Zaidatol Akmaliah & Foo Say Fooi (2003). Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan:Satu Langkah ke Hadapan. Kuala Lumpur: Affuent Master Sdn.Bhd.